Пикантный соус

Появился рынок для заранее приготовленных к употреблению продуктов питания. Одновременно возникла производственная и транспортная инфраструктура для обеспечения их поставок. Одним из пионеров новой отрасли в США был Генри Джей Хайнц, сын владельца небольшой кирпичной фабрики в штате Пенсильвания. В 1869 г., в 25-летнем возрасте, он вместе с компаньоном основал фирму по изготовлению овощных консервов.

Это небольшое предприятие обанкротилось после биржевого кризиса 1873 г., но уже через три года Хайнц восстановил и реорганизовал компанию, на этот раз сделав партнерами брата и кузена.

Двенадцать лет спустя он выкупил их доли и стал единоличным владельцем фирмы, получившей новое название — H.J. Heinz Company, которое она носит до сих пор.

"Новая" Heinz начала специализироваться на различных приправах, маринадах и соусах, среди которых первое место быстро занял кетчуп, введенный в ассортимент продуктов компании в 1876 г.

Благодаря высокому содержанию соли и уксуса соус долго не портился, что являлось большим преимуществом в отсутствие холодильников и других способов длительного хранения пищи.

Генри Хайнцу удалось составить удачный рецепт, благодаря которому его компания "прогремела" на общенациональной выставке в Филадельфии в 1882 г., а через 11 лет — на всемирной выставке в Чикаго.

Хайнц не экономил на ингредиентах и использовал для своего кетчупа качественные продукты. Его соус был густым и не выливался, а медленно вытекал из стеклянной бутылки.

Вкус кетчупа от Heinz настолько понравился американцам, что уже к концу XIX в. он стал очень популярным, а американские хозяйки перестали варить этот соус дома.

В компании Heinz всегда уделяли много внимания качеству и соблюдению технологии. В конце XIX в. американские пищевики в целях экономии часто не соблюдали элементарные правила санитарии и гигиены и использовали в качестве сырья откровенное гнилье, так что порой их продукция была просто опасна для здоровья.

В начале ХХ в. Heinz стала одним из лоббистов первого в истории США закона, регулирующего качество продукции в пищевой и фармацевтической промышленности (так называемого Food and Drug Act), который был принят в 1906 г.

В отношении кетчупа в Heinz был утвержден целый ряд стандартов, одним из которых была… скорость, с которой соус должен вытекать из бутылки. Уже в наши дни американские журналисты шутили: "Что общего между кетчупом Heinz и автомобилем? И у того, и у другого есть ограничение скорости". Шутки шутками, но густоте кетчупа уделялось особое внимание: соус не должен был расплескиваться.

Ярко заметное

Не меньшее внимание уделялось в компании и созданию бренда. В этом плане Heinz одной из первых в Америке начала целенаправленно продвигать свою торговую марку.

В 1892 г. появился ее знаменитый слоган: "57 разновидностей" ("57 Varieties"). Уже тогда компания выпускала более 60 различных продуктов, но Генри Хайнцу нравилось число 57.

А в 1900 г. Heinz установила первую в США световую рекламу, закрепив на фасаде здания на углу Пятой авеню и 23-й улицы на Манхэттене конструкцию высотой в шесть этажей, состоящую из 1,2 тыс. электрических лампочек.

Каждый вечер эта реклама сжигала электроэнергии на $90 (большие деньги по тем временам), но собирала вокруг тысячи зевак, привлеченных необычным зрелищем.

Помимо этого компания наладила систему дистрибуции. В то время как в целом бизнес в США носил в основном локальный характер, Heinz стремилась к максимальному покрытию общенационального рынка. Продукция компании должна была быть представлена в любой лавке, в любом продовольственном магазине — словом, быть на виду.

Даже сто лет спустя топ-менеджеры Heinz могли зайти в первый попавшийся супермаркет, чтобы проверить, как выставлена на полках продукция их компании, и убедиться, что мерчандайзеры уделяют ей достаточное внимание.

Наконец, Heinz считается одним из основоположников концепции социально ответственной компании. В конце XIX в., когда даже в США условия труда были очень тяжелыми для работников, она строила светлые чистые корпуса фабрик, обеспечивала удобные рабочие места и предлагала высокую по тем временам зарплату. Результатами этой политики были лояльная и квалифицированная рабочая сила и качественная продукция.

Испытание временем

В 1919 г., когда Генри Хайнц скончался, а бразды правления перешли к его сыну Говарду, Heinz была уже одной из крупнейших компаний в американской пищевой промышленности.

У нее было 25 фабрик, а общая численность ее персонала составляла около 6,5 тыс.чел. Компания выпускала около 200 наименований продукции — соусы, приправы, маринады, оливки, к которым в 1930-е годы прибавились консервированные супы и детское питание.

В целом политика Heinz, в 1946 г. преобразованной в открытое акционерное общество, не была экспансионистской. До начала 1980-х годов компания совершила только три крупных приобретения — купила производителей консервированного тунца StarKist Foods, замороженных продуктов (в частности, картофельной соломки) Ore-Ida и диетических продуктов Weight Watchers.

Это были специализированные компании — лидеры в своих рыночных нишах, так что их покупка давала Heinz возможность сразу занять прочные позиции на новых для себя рынках.

Эта стратегия на протяжении десятилетий обеспечивала Heinz устойчивый рост и приличную прибыль. Но уже в конце 1980-х годов она устарела. Ничто не стоит на месте, и даже консервативная пищевая отрасль со временем претерпевает серьезные изменения.

Прежде всего изменился формат розничной торговли. Вместо небольших локальных торговых фирм появились сети супер- и гипермаркетов во главе с Wal-Mart.

Если ранее Heinz могла диктовать условия ритейлорам, то теперь уже ей приходилось идти на уступки. Однако наиболее серьезной угрозой для компании стало широкое распространение так называемых "private label brands" — брендов, создаваемых непосредственно торговыми компаниями.

Данная продукция, реализуемая в супермаркетах по низким ценам, становилась опасным конкурентом для товаров известных брендов. Цена кетчупа Heinz в магазине могла быть в 3-4 раза выше, чем аналогичных товаров "магазинных" брендов, и здесь не всегда выручали репутация и высокое качество. Тем более что с начала 1980-х годов уровень жизни американского среднего класса перестал расти, и все больше людей были вынуждены экономить.

Наконец, не на пользу Heinz действовали демографические факторы. В начале 1980-х годов львиная доля ее доходов приходилась на Америку, европейские страны и Японию, где наблюдались одни и те же проблемы: стареющее население и насыщенный стагнирующий рынок с высоким уровнем конкуренции. Кроме того, в этот период пошли вверх мировые цены на продовольствие, что неизбежно привело к росту затрат на производство.

В 1979 г. генеральным директором Heinz стал Тони О’Рейли (к слову, это был первый ее руководитель, не принадлежавший к семье Хайнц). Поначалу он пытался решить накопившиеся проблемы с помощью диверсификации.

В конце 1970-х и середине 1980-х годов Heinz приобрела около 20 сравнительно небольших фирм, позволивших ей занять новые ниши на рынке или укрепить позиции в старых.

За десять лет (с 1980 г. по 1990 г.) доходы Heinz увеличились с $2,9 млрд. до $6,1 млрд., а чистая прибыль — в четыре раза. Правда, при этом Тони О’Рейли пошел по пути тотального сокращения затрат.

Так, кетчуп стал расфасовываться в более тонкие стеклянные бутылки, что уменьшало вес тары при перевозках, а в банках консервированного тунца StarKist был немного уменьшен вес рыбы при сохранении прежней цены. Компания отказалась от наклеивания этикеток на обратную сторону бутылок с кетчупом и приняла меры по сокращению расходования воды и тепла.

Сокращательные движения

Количество фабрик компании уменьшилось более чем на 20%, причем производство концентрировалось на более крупных предприятиях, в 1980-х — начале 1990-х годов были проведены массовые увольнения. Перед филиалами была поставлена жесткая задача — сократить расходы.

В качестве "кнута" для них в компании было введено трансфертное ценообразование. Причем Тони О’Рейли пригрозил, что если производственники не смогут уменьшить расходы до требуемого уровня, он начнет заказывать выпуск продукции сторонним роизводителям. Некоторые подразделения были проданы.

В частности, Heinz полностью вышла из бизнеса по изготовлению консервированных супов и прекратила свою многолетнюю рекламную войну с Campbell Soup (см. статью "Суповой набор"), дорого обходившуюся обеим компаниям.

Вообще, маркетинговая политика Тони О’Рейли оказалась весьма противоречивой. В 1980-е годы значительная часть сэкономленных средств инвестировалась в рекламу, но в 1990-х годах, когда усилилась конкуренция со стороны "частных" брендов, компания ударилась в другую крайность: на 40% сократила расходы на маркетинг в США и чуть ли не впервые в своей истории прибегла к существенному снижению цен.

Одновременно последовали новые приобретения, позволившие Heinz, в частности, заняться кейтерингом, т.е. поставками готовых обедов. Была расширена деятельность по снабжению соусами и приправами сетей ресторанов быстрого обслуживания.

Однако результаты этих шагов были неоднозначными: в 1996 г. доходы компании превысили отметку $9 млрд., но прибыль упала. Heinz превратилась в "рыхлый" конгломерат из сотен разнородных подразделений, и ее руководство в значительной мере утратило контроль над бизнесом.

Без должного внимания отдельные бренды приходили в упадок и теряли долю рынка. Для компенсации этих потерь приобретались новые бренды, которые часто ожидала та же печальная участь.

В 1997 г. Тони О’Рейли анонсировал новую широкомасштабную реструктуризацию, предусматривавшую массовую распродажу активов. В частности, компания продала StarKist, которой она владела с 1963 г., и Weight Watchers, продала или закрыла 25 фабрик и уволила около 2,5 тыс. чел.

В принципе, план был реализован, но занимался этим уже не О’Рейли, а сменивший его в 1998 г. Билл Джонсон, с чьим именем ассоциируется возрождение Heinz после кризиса 1990-х годов.

Новые рецепты

Политику Билла Джонсона можно охарактеризовать, как возврат к истокам. Компания распродала большую часть непрофильных подразделений, сосредоточившись на полутора десятках основных товарных групп, приносивших ей около 80% доходов.

Первое место среди них занимал кетчуп, на долю которого в начале 2000-х годов приходилось чуть менее трети всех валовых поступлений. Львиная часть маркетингового бюджета компании направлялась на поддержку основных торговых марок с упором на запускаемые на рынок новинки.

Это принесло свои плоды: когда в середине прошлого десятилетия цены на продовольствие снова пошли вверх, Heinz удалось увеличить стоимость своих товаров, сохранив при этом лояльность покупателей.

В начале 2000-х годов компания внедрила ряд инноваций для большего удобства потребителей. Так, вместо традиционных стеклянных бутылочек появились пластиковые, которые можно было поставить в ячейку на дверце холодильника крышечкой вниз.

При этом специальное устройство на крышечке задерживало жидкость, благодаря чему соус, выдавливавшийся из пластиковой упаковки, был густым и не водянистым. Под брендом Ore-Ida выпустили серию продуктов, предназначенных для приготовления в микроволновой печи.

С этой же целью компания в ряде случаев отказалась от традиционных жестяных консервных банок, заменив их пластиковыми контейнерами.

К началу 2000-х годов относится и знаменитый проект Heinz по выпуску цветного кетчупа — зеленого, оранжевого, пурпурного, даже голубого.

Появление на рынке новинки — зеленого кетчупа, — приуроченное к премьере мультфильма "Шрек", вызвало настоящий ажиотаж. Однако затем популярность разноцветного соуса быстро угасла, и в 2006 г. Heinz была вынуждена снять всю линию с производства.

Причина неудачи, по оценкам маркетологов, заключалась, во-первых, в том, что этот продукт был ориентирован прежде всего на детей, которым быстро все наскучивает; во-вторых, тем, что разноцветным кетчуп получался благодаря пищевым добавкам, к которым весьма подозрительно относятся потребители. Куда больший и, главное, долгосрочный эффект Heinz получила от выпуска "органического" кетчупа, изготовляемого из натуральных продуктов.

Так или иначе, компания не боялась экспериментировать и воспринимала ошибки и просчеты как неизбежное последствие своей активности.

Этот переход от традиционного для пищевой промышленности консерватизма к динамичной инновационности также произошел благодаря влиянию Билла Джонсона.

Генеральный директор Heinz был сыном тренера по американскому футболу и с детства усвоил, что для достижения успеха нужен командный дух.

Джонсон "встряхнул" компанию, заменив 75% менеджеров высшего звена всего за пять лет (2003-2008 гг.). Причем почти треть их преемников пришли из компаний, относящихся к другой отрасли, например, General Electric или McKinsey. Зато, по словам Билла Джонсона, эти люди привнесли в Heinz свежие идеи.

Модное поло

В середине 2000-х годов в Heinz была внедрена система управления качеством "шесть сигм", а ближе к концу десятилетия ее сменила новая программа "постоянного совершенствования".

Суть их — в превращении всех сотрудников компании в рационализаторов, каждый из которых должен искать на своем рабочем месте возможности для небольших улучшений, которые бы в итоге превращались в миллионную прибыль. Все удачные находки благодаря налаженной системе обмена информацией тиражировались во всех подразделениях Heinz.

Рационализаторов чествовала корпоративная пресса, их имена и портреты выносились на виртуальную "доску почета" на внутреннем веб-сайте, так что в отношении сотрудников применялось не только материальное, но и моральное стимулирование.

Впрочем, возможно, все эти меры не дали бы нужного результата, если бы не активная международная экспансия. В середине 2000-х годов доля доходов, получаемая за пределами США, превысила у Heinz 50% и продолжила свой рост.

Основной упор при этом делался на развивающиеся страны — Китай, Индию, Бразилию, Индонезию, Россию. Собственно, движение в этом направлении началось еще в 1982 г., когда Heinz основала совместные предприятия в Китае и Южной Корее, но в 2000-х годах новые рынки стали для компании приоритетными.

И если в середине прошлого десятилетия на долю развивающихся рынков приходилось только 5% доходов Heinz, то в 2011 г. этот показатель вырос до 20%. Это позволило компании компенсировать потери от финансового кризиса 2008-2009 гг. и последовавшей депрессии в западных странах.

При проведении экспансии на новые рынки Heinz избежала ошибки, характерной для западных компаний, предлагавших свои привычные продукты совершенно иной покупательской аудитории.

В Китае или Индии Heinz использовала совсем другие стратегии. По словам Билла Джонсона, на этих рынках применяется принцип "трех А" — applicability (соответствие продукта покупательским предпочтениям), availability (доступность) и affordability (приемлемость по цене).

Так, в Китае основным продуктом Heinz является соевый соус, а на Филиппинах компания выпускает кетчуп, который, согласно местным рецептам, изготовляется из бананов.

Принцип доступности означает, что компания использует те каналы дистрибуции, которые присущи рынкам развивающихся стран. Например, если в США Heinz продает свои товары через крупные розничные сети супер- и гипермаркетов, то в России в 2011 г. на этот канал приходилось только 40% реализации, а в Индии — вообще 15%.

Зато Heinz в Китае и Индонезии охотно сотрудничает с мелкими предпринимателями, продающими товар в мельчайших лавках или даже с уличных лотков, а в Индии ее продукцию распространяют разносчики, развозящие товар на велосипедах с прицепами.

Наконец, если в США и Европе бренд Heinz относится в основном к верхнему ценовому сегменту, то на новых рынках значительная доля реализации приходится на дешевую продукцию. Так, в Индонезии компания продает соевый соус в одноразовых мини-пакетиках стоимостью всего 3 цента за штуку.

В принципе, в стратегии Heinz нет ничего революционного. Компания сфокусировала свою деятельность на поддержке ограниченного числа популярных брендов, занимается инновациями, развивает новые рынки.

В последние годы Heinz, не придавая этому особой огласки, расширяет выпуск продукции по заказам от сетей супермаркетов — естественно, не той, с которой могут конкурировать ее собственные бренды.

Все это, как говорится, можно найти в любом учебнике. Рецепт успеха Heinz заключается в том, что она умеет делать все хорошо. Более ста лет тому назад ее собственник Генри Хайнц говорил: "Успеха добивается тот, кто делает то же, что и все, но не так, как все".