Психологические аспекты рисков проекта внедрения процессного подхода

Иллюстрация: Shutterstock

Введение

Многие компании уже инициировали или планируют приступить к проектам внедрения процессного подхода. Причины запуска проекта могут быть разные, например:

• поиск узких мест и повышение прибыльности деятельности компании, использование внутренних резервов в условиях снижения темпов роста, проблем на рынках сбыта;
• обеспечение интенсивного развития бизнеса при увеличении его масштаба, открытии новых торговых точек, филиалов и т.п.;
• подготовка и обеспечение модернизации основного производственного оборудования — снижение прогнозируемых сроков окупаемости инвестиций;
• подготовка к запуску нового производства — обеспечение эффективного управления новым объектом, снижение рисков;
• подготовка к продаже бизнеса — создание «прозрачной» для инвесторов системы и (орг. структура, процессы, цели и показатели, учет и проч.).

Руководители предприятий затрачивают много времени на выбор внешних консультантов и поставщиков программного обеспечения, считая, что от этого зависит успех проекта. Однако они, к сожалению, не уделяют достаточно внимания анализу рисков, которые возникают внутри компании и связаны, в первую очередь, с людьми — сотрудниками организации. Можно сказать, что эти риски связаны с психологией людей. Кстати, недаром Эдвардс Деминг (Edwards Deming) уделял значительное внимание вопросу учета психологических аспектов при управлении организацией.

В данной статье рассматривается ряд важных, с моей точи зрения, рисков, которые могут существенно снизить эффективность проекта внедрения процессного подхода (ПП).

«Розовые очки» или неоправданные ожидания руководства

Неоправданные ожидания руководства от проекта — явление вполне заурядное. Для успешных и очень занятых руководителей внедрение ПП — это как приобретение нового автомобиля. Если есть деньги, то купить его просто и быстро. Как говорится, «утром деньги, днем стулья. Днем деньги, вечером стулья...». Но системное внедрение процессного подхода в организации — не покупка автомобиля. Это даже не строительство склада. Изменения касаются принципов деятельности и управления, а главное — отношения сотрудников к своей повседневной деятельности. «Процессный» взгляд на работу и привычка «работать с процессами» не могут появиться у большого количества людей за несколько дней или даже месяцев.

Ситуацию с «Розовыми очками» можно диагностировать в случае, когда у руководителя есть убежденность в том, что:

• удастся избежать активного личного участие в проекте;
• внедрение — это вопрос чисто технологический, а не идеологический и психологический (и даже отчасти религиозный);
• всё можно сделать за несколько месяцев (например, описать и регламентировать 30 ключевых сквозных процессов компании на 1 месяц) минимальными ресурсами за минимальные деньги;
• тотальное описание и регламентация процессов полезны для бизнеса;
• стоит издать приказ и определить KPI для менеджеров, и проект пойдет как по маслу;
• всё что нужно, можно купить у внешних провайдеров, причем, чем крупнее консалтинговая компания/системный интегратор, тем лучше.

Неоправданные ожидания руководства приводят к разочарованию в результатах, получаемых по ходу проекта. Вследствие этого начинают меняться приоритеты и методология, причем часто необоснованно. «Энергетизация» участников проекта первым лицом слабеет и т.д. Все это может привести к сворачиванию проекта.

Как избежать появления неоправданных ожиданий и постановки некорректных целей проекта? Можно предложить следующие возможные действия:

• углубленное обучение руководителей (и, по возможности, собственников) компании методам процессного управления;
• разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения процессного подхода;
• привлечение личного психолога для консультирования первого лица по ходу проекта.

Отдельно остановимся на вопросе разработки Концепции. Это должен быть, в определенном смысле, философский документ, политика и т.п. Для компаний, внедряющих СМК, документ может быть создан на основе Политики в области качества путем ее расширения. Концепция содержит определения, принципы процессного подхода и описание архитектуры системы управления, которая будет построена в результате выполнения проекта. Но Концепция — это не план проекта, не Устав и т.п. Этот документ формулирует именно цели, конечный результат внедрения процессного подхода в компании. После завершения проекта Концепцию можно дополнить/расширить и далее поддерживать в актуальном состоянии.

Боязнь наказаний

Очевидно, что руководитель компании заинтересован в качественных результатах на каждом этапе проекта. Но качество складывается из множества аспектов. Возьмем, для примера, графические схемы процессов. При наличии стандарта моделирования, соответствующего программного продукта и обученных бизнес-аналитиков разрабатывать их можно сотнями. При этом может сложиться ситуация, что:

• первое лицо и другие бизнес-заказчики (руководители департаментов и отделов) не обучены методам моделирования — не умеют читать схемы, не могут отличить некачественную графическую схему от качественной;
• отсутствует главный методолог проекта и, как следствие, контроль качества.

Это, можно сказать, технологические причины проблем. Что же касается психологических, то стоит обратить внимание на следующие аспекты:

• упрямство, нежелание узнавать новое, учиться;
• боязнь наказания из-за невыполнения плана по KPI, привязанных к получению результатов проекта (в т.ч. формированию графических схем);
• недобросовестное отношение к делу.

Результат — созданные в соответствии с планом работ графические схемы никуда не годятся. А это есть профанация (от лат. profanatio — осквернение святыни; искажение, извращении чего-либо невежеством; непочтительное отношение к достойному уважения, опошление (идеи, учения, произведений искусства и т.д.). Например, руководитель производства получил задание описать процесс планирования производства. К концу квартала была разработана схема, содержащая два квадрата: «сформировать план производства» и «утвердить план производства»... Комментарии, как говорится, излишни.

Если руководство не сможет вовремя выявить факты профанации, то будет наработана гора некачественных графических схем, которые невозможно использовать на практике. Это, в свою очередь, приведет к дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании и, возможно, к провалу проекта в целом.

Каким образом избежать профанации результатов по ходу проекта? Необходимы:

• качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений по применяемым в проекте методикам (в т.ч. описания процессов в виде графических схем, разработке показателей и т.п.);
• адекватная постановка целей и задач для руководителей (с учетом других выполняющихся в компании проектов, загрузки и возможностей исполнителей, адекватного расчета на основе обоснованных нормативов и проч.);
• контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта;
• компетентные бизнес-аналитики;
• прочее.

Боязнь дополнительной ответственности

Одним из важнейших этапов внедрения ПП является разработка целей и показателей для управления процессами. Но именно на этом этапе участников проекта ожидают серьезные трудности. В своей последней книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» Майкл Хаммер (Michael Hammer) целую главу посвятил «семи смертным грехам», которым подвержены менеджеры компаний при разработке показателей...

По моим наблюдениям, в компаниях чаще всего считают результативность деятельности (т.е. план/факт). Что же касается эффективности (факт/затраченные ресурсы), то ее рассчитывают, в основном, финансовые службы. Руководителям других подразделений проще использовать показатели результативности, причем часть из них считается как «план/факт» по итогам исполнения ряда мероприятий. Выдал нужный объем продукции/услуг, выполнил все запланированные мероприятия — ты результативен. А поскольку KPI (показатели, по которым осуществляется материальное стимулирование) привязаны именно к результату, то руководители спокойно получают свои квартальные премии...

Как только в рамках проекта внедрения ПП речь заходит о создании показателей, по которым становится «прозрачной» деятельность менеджеров с точки зрения эффективности (интенсивного развития) бизнес-процессов, то возникает скрытое сопротивление руководителей подразделений. Они не хотят использовать эти показатели.

Часть руководителей боится, что после внедрения таких показателей станет очевидным факт, что интенсивного развития, совершенствования процессов просто нет, а оперативная работа сводится к латанию дыр/тушению пожаров.

Другая важнейшая психологическая причина состоит в том, что руководители боятся, что после ввода в действие показателей эффективности их премия будет зависеть от этих показателей — Генеральный директор изменит систему стимулирования, ориентируя ее на эффективность (а не только на результативность) деятельности. В этом случае возникает дополнительная нагрузка, проблемы, нервы и т.п. Естественно, что рядовой руководитель не хочет этого.

Чтобы избежать такого рода проблем необходимы:

• утверждение Концепции внедрения ПП — четкая декларация о намерениях измерять эффективность и совершенствовать процессы;
• личное участие топ-менеджера в работе по созданию и внедрению системы целей и показателей;
• проведение рабочих сессий по разработке целей и показателей для открытого, коллегиального обсуждения проблем и возможностей по измерению эффективности бизнес-процессов;
• последовательная позиция руководства и «амнистия» — отсутствие наказаний за неэффективные процессы на период разработки и внедрения ПП;
• качественное обучение руководителей методам разработки и использования целей и показателей;
• активная методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность

Еще одна проблема при внедрении — анализ процессов и определение узких мест, за которым следует выбор приоритетных процессов для последующей оптимизации. Если просто спросить руководителя подразделения о том, какие проблемы возникают в управляемых им процессах, то суть ответов сведется к тому, что у него «собственно, все нормально, а проблемы возникают из-за внутренних/внешних поставщиков». Редко кто из руководителей готов прямо и открыто говорить о своих проблемах. Психологическая причина — боязнь проявить свою некомпетентность (действительную или кажущуюся) в глазах руководителей верхнего уровня.

Если в компании присутствует репрессивная культура менеджмента, то руководители привыкли скрывать недостатки в своей работе и покрывать друг друга. В более культурной, с точки зрения менеджмента, среде причиной сокрытия проблем может быть стыд.

В результате, по ходу проекта внедрения процессного подхода для оптимизации выбираются совсем не те процессы, которые вызывают реальные проблемы в бизнесе. В итоге команда проекта получает незначительные результаты, что ведет к разочарованию руководителей в возможностях ПП.

Каким образом этого избежать? Целесообразно:

• грамотно строить работу с руководителями — не задавать «неудобных» вопросов;
• использовать подход Э. Голдратта — осуществлять поиск узких мест на уровне так называемых «логистов» — сотрудников, отвечающих за передачу товарно-материальных ценностей (информации) из одного подразделения в другое по ходу сквозного процесса;
• выполнять тщательный анализ данных;
• эффективно использовать методы групповой работы;
• активно работать с персоналом нижнего уровня, прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, рабочих.

Обиды и демотивация

По ходу проекта значительная нагрузка ложится на плечи бизнес-аналитиков. Они занимаются описанием и регламентацией процессов, помогают руководителям анализировать проблемы, разрабатывать и выполнять планы мероприятий по улучшению и т.п. Часто бывает, что бизнес-аналитики работают с большой перегрузкой. Технической причиной проблемы является неадекватное целеполагание и оперативное планирование, в первую очередь из-за отсутствия обоснованных нормативов. Если при этом результаты работы не признаются как важные, не ценятся руководством, то у бизнес-аналитиков снижается мотивация вплоть до появления желания уволиться из компании. При этом снижаются производительность и качество работы. Чтобы избежать этого явления, желательно не только ставить адекватные задачи сотрудникам, но и поощрять их за выполняемую работу. Например, можно:

• выполнять контроль загрузки исполнителей (бизнес-аналитиков) в проекте и проверять корректность постановки целей и задач с учетом нормативов;
• выплачивать премии — в случае выполнения плана и при наличии высокого качества результатов;
• выдавать различные сертификаты по итогам обучения, повышения квалификации, прохождения тестов и т.п.;
• организовывать периодическое обучение за счет компании.

Резюме

Мы рассмотрели несколько различных рисков проекта внедрения процессного управления, связанных с психологией людей. Ниже приводится сводная таблица с описанием этих рисков и возможных методов их минимизации.

Об авторе:

Владимир Репин, кандидат технических наук, доцент, исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»; профессионал в области оптимизации систем управления.